近期参观了4家单体酒店。其中，两家在省会城市，第三家在一个新兴城市，第四家位于某知名旅游目的地。在与业者的交流中发现，不同性质的酒店均存在发展困惑，这种现状和困惑具有一定的普遍性，在此提出一些思考和建议。
两家位于省会城市的酒店，其中一家是20年前五星级饭店的标杆，是一家国有企业。目前，酒店管理团队稳定，服务品质仍然保持着五星级酒店该有的水平。只是，酒店“老龄化”严重，虽然“保养”得不错，但在当下残酷的市场竞争中，部分硬件难以满足消费者需求，需要更新改造加持。酒店原计划在疫情前逐步开展此项工作，3年疫情打乱了计划，3年后的今天酒店资金匮乏，虽有优质、专业的管理和服务，由于硬件的缺陷，运营中面临的挑战可想而知。
第二家位于省会城市的酒店是维吾尔族风格酒店，规模不大，是一家民营企业，拥有自有品牌，凭借“餐饮+演艺”特色，在市场中赢得一定口碑，创造了年营收6000万元的可喜业绩。但要维持这样的经营水平，硬件提升同样是该酒店必须要解决的难题。
第三家酒店位于常住人口只有40万的新型小城市，是我国西部沿边开放城市。该酒店耗资6亿元，是园林式的高端酒店。酒店自创品牌，经营管理团队虽然满怀激情，但在管理流程和服务水平上处于非成熟阶段，提升空间和发展前景可期。
第四家是位于某旅游目的地的由国企投资、委托第三方管理的酒店，由于原投资企业决策者违纪受到处理，在酒店工程未能全部收尾的情况下，管理团队被要求于旅游旺季开业。如此状况，给经营管理团队带来了极大挑战。从顾客投诉的问题来看，解决方案是需要有新的投资方继续投资，经营方目前无力解决种种难题。
对于这4家单体酒店而言，加盟连锁是唯一的出路吗？
以上4家酒店经营状况各有不同。在酒店行业中，类似以上4家酒店情况的单体酒店数量不少。是否有更好的方法来解决这些问题？加盟连锁酒店集团是最好的出路吗？在酒店集团不能给单体酒店投入大量资金的情况下，什么样的助力最有吸引力？
在国际连锁酒店集团管理公司中，有一种通用的做法，即签约筹备后拟开业的酒店，在开业筹备期，集团会从已开业酒店中抽调不同部门的业务骨干到新开业酒店，进行技术支持和开业培训，时间基本在1—3个月。这种做法，对于集团品牌标准和管理服务水平的保持，十分有效。
目前在各地，服务品质较好的多为当地大型国有酒店。这类酒店多以国有资本为纽带，形成酒店管理集团，在当地酒店行业起到了领头羊的作用。这说明也不是只有加盟这一条路。但不少服务品质优秀的单体酒店，能否发挥这些酒店的人力资源优势，给其他新筹开的酒店提供帮助呢？能否以短期项目制合作的方式开展这种合作？这样的合作模式是否更优于委托管理和第三方管理？
其实，类似单体酒店互助案例在行业内是有先例的。比如，九寨沟度假酒店的淡季正是海南度假酒店的旺季。集团酒店淡旺季人力资源互助模式，单体酒店也有模仿，这种模式值得探讨。目前，多数老旧高端单体酒店优质的人力资源处于未被充分利用状态，而这部分资源却是快速发展的新锐酒店集团和第三方酒店管理公司缺乏的，竞争中的资源互换和共享也算一种新的思路。