□ 于秦川

采购的风险控制

采购是业主和管理公司在谈判中的一个焦点问题，也是在日后经营中双方争议较多的一个敏感话题。采购工作贯穿于酒店管理合同执行的整个过程，不仅关系到宾客体验，也关系到酒店的运营成本、业主的切身利益以及国际品牌的声誉。尤其是开业筹备阶段，物资采购品种多、数量大，如果控制不好，很容易出现问题，单靠个人的品行和觉悟去实现“公平、公正、公开”的阳光采购，是非常困难的，也没有哪家管理公司敢承诺，其委派的管理团队在进行采购事项时，可以完全避免不当行为。

在管理合同中，关于采购条款的描述通常是这样的：“管理方有权控制并实施对经营本酒店必要或适宜的所有软件、硬件的购买或租赁。”“对选择家具、装置和设备，业主应同意管理公司的合理要求事项，以确保酒店的建设装备和装修符合品牌标准。”管理公司关注的是产品质量能否符合品牌标准，业主则更关心采购的价格。

那么，业主应遵循什么样的采购原则？如何设定采购事项的底线？怎样才能获得较好的采购效果？笔者建议重点做好以下几个方面的工作，并在合同中予以体现。

首先，业主和管理公司要对采购原则达成共识，即“业主因任何酒店采购所花费的总成本（包括采购费用），不得超过在公平竞争基础上，向第三方采购同等可比的质量和性质的货品及服务所花费的成本。”也就是说，管理公司的采购价格加上收取的采购费用之和，不能超过业主从公开市场获得同样产品或服务的价格。采购原则的确定相当于锁定了采购价格的上限，同时，要在合同中加入“业主可据理否定认为不恰当的具体采购事项”。作为补救条款，以上条款有前提条件、有补救条款，可在一定程度上对业主的权益起到保护作用。

其次，要设置交易底线，作为采购事项的执行准则。

一、拒绝指定交易。管理公司通常会以品牌标准为理由，要求酒店采购其指定的供应商的产品。作为在中华人民共和国国土上经营的一个企业，无论企业性质如何，都应该无条件遵守中国的现行法律。我国相关法律规定，未经公开招标的指定交易，均属违法行为。作为国际一线品牌的酒店管理公司，更应该守法经营，遵守所在国的法律规定。管理公司可以指定产品标准，但不能指定产品供应商，业主可以理直气壮地拒绝任何指定交易。

二、严控关联交易。管理公司作为商家，有着逐利的冲动，在采购事项中，会优先选择与自己利益相关的供应商，甚至是自己的参股企业。大多数采购行为会伴随着佣金和折扣的利益输送，且数目不菲。管理公司通常打着集团采购可以降低采购成本的旗号，强制要求旗下的酒店参加集团采购，并在合同中明确注明佣金和折扣的取得归管理公司所有，并将之视为一种合法行为要求业主予以认可。对于这些关联交易，业主根本无法判断交易的本质，却要承担交易的结果，还要把本属于自己的折扣利益让渡给管理公司。这种行为，直接损害了业主的权益，对此，应引起高度关注。

根据相关规定，品牌所有方必须就涉诉情况、关联交易及其他应披露的信息，进行及时公开的披露。业主可据此，要求管理公司披露所有和本酒店相关的关联交易，对每一笔关联交易进行重点审核，并视情况决定是否批准该交易，以维护自身利益。

三、制订公开招标工作流程。酒店的常规性物资采购，数量大、品种多，必须有严格的监督和制度的约束。业主代表应会同管理团队，制订严格的采购工作流程，成立合规的招投标中心，组建公平的评标委员会，对所有采购事项的过程和结果进行公示，并将此工作纳入业主代表的日常工作范畴，逐步建立起一个合规合格的、业主信赖的、酒店管理团队接受的、国际品牌认可的供应商信息库，双方一起努力，共同把好酒店的成本关。

四、抓好定价表审核，这是业主代表一项非常重要的工作。酒店的采购品种繁复、数量巨大，很难做到对每一笔交易进行实时监控，绝大部分常规采购计划，采购经理都要定期编制月度采购货品定价表，作为审批和采购的依据。业主代表要认识到，这才是采购工作的核心内容，只有抓住重点，才能控制全局。因此，审核定价表应成为业主代表的一项重要工作内容，只有经业主代表审核会签后的定价表，才能作为采购的执行依据。这样做的好处是既保证了业主的权益，又可以减少和管理团队可能出现的摩擦，在目标达成一致的情况下，高效公正地完成酒店的采购工作。

合理的筹开时间

一家新酒店的开业，要经历两个阶段：一个是前期建设阶段，一个是后期筹备开业阶段，也叫筹开阶段。以总经理为首的管理团队要在合适的时间、合适的节点进入酒店，开展开业前的准备工作，包括制订开业前的商业计划，确定会计制度、安全准则、人员编制和营销策略。另外，还要招聘、培训员工，办理各种证照，采办各种物资，保证开业事项顺利进行。归纳起来，无非三件事：建章立制、招人采购、办理证照。

管理公司希望筹开时间越早越好，有充分的时间进行准备，管理团队越早进入，开业时间越有保障。但作为业主，则要考虑筹开的费用支出。因为筹开团队的进入，就意味着筹开费用的产生，筹开的费用要在以后的经营年度进行摊销，筹开费用的多少势必影响到酒店日后的经营业绩。筹开团队什么时间进场、怎么进场、人数以多少为宜，这些都关乎业主的切身利益。以现行行业规范测算，筹开费用（人工成本部分）大致在工程总造价的1.5—2%之间，对业主而言不是一笔小费用。

筹开工作要遵循两个“合理”原则：进入的时间要合理，既不能有人没活干，也不能有活没人干；进入的人数要合理，要根据工程进展，有多少活进多少人。

笔者建议，筹备开业的准备时间应以180天为宜，太早和太迟都会影响开业的准备工作和费用的控制。具体时间表如下：开业前六个月，总经理和工程部经理要第一批到岗，对接施工、设备安装和装修工程，对建设阶段存在的问题进行“纠改”。

开业前三个月，各部门经理要到岗，要制订落实部门的管理制度和工作流程，编制采购计划和员工培训计划。

开业前两个月，各部门主管和工程部、前厅、营销部的全体人员要到岗。因为工程部员工要接受设备厂商的培训，并接管设备；前厅员工要接受品牌公司专有管理软件的使用培训；营销经理们要落实执行开业前的营销计划。所以，这三个部门的员工需要比其他员工提前两个月到岗。

开业前一个月，所有员工要全部到岗。也许有人认为，一个月时间太短，培训时间都不够。但笔者认为，酒店的后台服务岗位技术含量不高，只是一个熟练程度的问题，要让员工在干中学、在学中干，才能熟能生巧。实操培训必须在实战环境中，才更有效果。建议酒店做两个月的试营业计划，在试营业期间，充分查找软硬件存在的问题，让一线的员工置身于真实的工作场景，在发现问题、解决问题中，提升自己的服务技能。每天面对新的事物、解决不同的新问题，可以保持员工的工作激情，这样也有助于留住已招收的员工。新生代的员工有他们鲜明的个性，薪酬并不是首位，他们往往更在意个人的价值是否得到体现、工作氛围是否满意，如果筹开时间过长，员工可能因无事可做而流失，造成不断招人、重复培训，增加了培训成本。

总之，筹开工作是一项复杂的系统工作，既要保证开业的时间，又要控制筹开费用的支出，花该花的钱、做该做的事，做到效率优先，兼顾公平。（完）