中国酒店集团化发展已迈入新周期，从过去追求规模化，大干快上，到如今步入分化发展的阶段。不少业者将这个周期称为“深水区”，因为不确定性因素增多，酒店集团面临的经营环境更加复杂多变，需要从战略上考量未来发展方向，从能力上更加适应客户和市场的变化。在这样的环境下，既有挑战也有机会。日前，在中国旅游饭店业协会主办的第二十二届中国饭店集团化发展大会上，几位酒店集团的负责人就“在新的周期下企业战略方向和能力建设”话题展开探讨。
市场进入调整期，集团管理者关注什么？
谈到近期关注的事，锦江国际集团党委副书记、总裁张晓强开门见山提到行业进入调整期后，可能发生的几个变化：一是集团规模化发展的速度进入平缓期，更追求服务、质量、品质和效益；二是消费者从关注硬件设施转向关注性价比、情绪价值，商业模式随之发生很大变化；三是随着地产行业的调整，酒店资产管理更加注重平衡投资周期、回报、成本这一部分的“账”，好让资产“动”起来；四是酒店和电商平台的互动增多，关于会员权益的跨界合作变得更密集，更多样，这个赛道也有新选手加入，接下来值得期待。
“我们面临的市场挑战主要是不确定因素的增加。”北京首旅酒店（集团）股份有限公司总经理孙坚关注到了4个“量”：首先是总量。虽然市场挑战很大，但全年旅游消费总量依然处于高位，尤其是在节假日，说明市场整体向好。其次是分量。如今的市场越来越细分。以前酒店人通常把客群分为商务、休闲两类，现在同样去旅行的年轻人，也会因出游目的不同，细分出亲子游、闺蜜游、情侣游等客群。而且人们不再只集中到某几个知名旅游目的地，听一场演唱会、体验一次“村超”都是他们动身的理由。因此，尽管总量在扩大，但是分量变得越来越细，特别火爆的酒店反而变少，因为客人分散了。再次是增量。现在进入酒店行业的投资者不再是清一色的房地产商。有不少做其他产业的人开始进入这个行业，这个转变会让酒店的资源供给发生变化，物业、产品、服务附加值都有可能变得越来越新。最后是存量。酒店行业在经历高速发展后，也面临产品老旧、管理团队和技术能力不强的问题，尤其是在一些存量资产上。难题亟待解决。
“现在稳定业务、找对趋势、稳定投资是我们正在关注和做的事。”孙坚说，“这个过程中，即便市场有挑战我们也依然会做投入，尤其是在人才和技术层面上，因为这关系到未来整个集团的业务发展。”
希尔顿集团大中华区及蒙古总裁钱进对此表示认同，在他看来，越是这样的阶段越应该把人才培养好、资源储备好，而且一定要进行改革，把集团的管理效能提升起来。同时，酒店也应清晰地看到市场“缺”的地方：会议市场还未完全恢复，国际客人仍未达到疫情前水平，餐饮市场受冲击面扩大……然后有针对性地把相应的工作做好。酒店之间相互学习，抱团走出困境。
集团发展高端业务需要具备哪些能力？
近几年，高端酒店一直是各集团着力发展的领域。在2024年这部分业务的涨势尤为突出。但围绕高端业务，酒店怎么做能力建设，很多集团还在摸索，也在借鉴好的经验。
对于国际酒店集团来说，高端品牌是他们的生命线，短则也有几十年的发展历程。就这部分品牌的建设，他们做了大量的工作，全服务品牌、有限精选品牌、生活方式品牌、高端商务品牌……每一个细分领域都有专人研究。钱进注意到，多数国际酒店集团每年会发布报告分析客人的需求变化，通过对客人消费兴趣的深层次了解，设计出好的品牌产品。这是国内中小酒店集团比较少专门去做的事。
现在客人越来越重性价比，但酒店产品的价格、价值和服务是对等的关系。如果酒店单纯为了迎合客人选择降价，有可能就要放低品牌的内涵或内核，那么品牌一定是没有生命力的。这个矛盾怎么化解？“需要我们花时间进一步细分客人的需求，找到能够提升其情绪价值的点。”钱进说，正因如此，每个品牌都要有人专门花心思去研究。集团需要从战略层面考虑这个问题。做一个品牌，如果没有这样的能力、人才、资源很难做好。
“锦江到今年已经有90年历史了。高端酒店是锦江重要资产部分。”在张晓强看来，一个酒店集团能否有自己本土化特色的高端品牌，最后还是要看它的盈利能力、市场化接受程度。“锦江一直在不断努力提升经营管理能力。但不要狭隘地理解民族品牌的建设，以为只能是自己做自己的品牌。这个过程中，我们也会选择借力甚至合力，比如，锦江在上海的一些高端物业没有全部用锦江的品牌。正如国际酒店集团也会把在中国的一大块业务交给国内管理公司运营或合作运营一样，我们的目的是让整个资产回报收益更好。国际化公司更需要国际化视野、国际化团队，尤其在高端酒店领域。”
孙坚认为，做好高端品牌，酒店集团的专业能力建设至关重要，目前最重要的是三大能力建设。“一是用户能力建设。截至目前，我们高端品牌诺金国际已有500万会员了，如家俱乐部的会员有将近2亿。为何一个集团还分不同的会员俱乐部？是因为我们发现酒店产品不同，用户之间的兴趣点也会不同，所以，我们从去年开始专门把服务诺金国际用户的会员俱乐部建立起来，与如家俱乐部实现同一数据库两个平台共同运营，让用户更有归属感。二是数字化能力建设。要把几百家高端酒店放到一个平台上管理，对酒店集团的技术能力来说是一个挑战。三是人才能力建设。在整个技术场景应用方面，很多国内大型酒店集团已经非常成熟了，但怎么结合高端、奢华酒店的特点来做，是我们必须迈过去的槛。这就要看这三方面的能力建设做得如何。”
酒店做好科技力建设的关键点在哪？
随着技术的飞速发展，人工智能的落地应用，酒店行业的传统运营思维正在发生改变。在几位集团负责人看来，酒店做好智能化方面的建设，尤其是科技力建设并不是为了赶时髦。
“我们做技术投入是要让它为集团带来实际利益。”钱进举了两个例子，一是希尔顿集团在大中华区推出的“零工”项目，既对社会上有经验的喜欢做兼职的年轻人有吸引力，也解决了酒店潮汐用工需求。这个项目有强大的技术支持，是通过小程序实现派单和接单的操作，同时供需双方可以互相评价。二是集团实现财务共享。“我们财务共享不是建立在每个饭店中，而是在南京建立了一个大中华区财务共享中心。这个专业团队服务覆盖近40家酒店，通过数字化中台为酒店优化财务决策，服务范围涵盖集团旗下奢华、全服务、生活方式及精选服务品类的品牌。这样的集中化的财务处理体系可以提升财务工作效率、降低合规风险、以数据驱动精细化管理。这两项创新举措的推出依靠的都是数字化能力的有效建设，目标是用技术把可用资源全部打通。”
对于孙坚来说，不进办公室就可以管理集团旗下近8000家门店。通过小程序，他能够看到每一家门店的运营情况，如果有门店经营数据出现异常，他也会马上知道。在孙坚看来，技术一定会给这个行业带来强大的竞争力。
但集团在科技力建设的投入不是一个小数目。首旅如家每年平均要有四五千万元的资金投入。但在孙坚看来，这笔钱必须要花，因为技术决定未来生产力。“今年10月份，我们的初级数字店长就会上岗。”接下来，酒店集团的中端和经济型酒店的管理，80%将通过数字化进行。酒店总经理将定期对数字店长做诊断，针对客源结构、房态、消费频率开出新“方子”，做出新调整，这样的人机配合能极大提高集团的连锁化效率。
在科技力建设方面，首旅如家还选择了跨界合作，他们正与字节跳动合作实现更多的用户价值转化。“比如，在人人讲求生活方式的当下，我们希望通过技术连接，匹配客人的兴趣爱好，传递给他们定制化玩乐方案，让客人享受自己想要的异地休闲生活。”在孙坚看来，做技术提升，尤其需要企业脚踏实地，从点点滴滴做起，从数量上、维度上、方式上实现新变化。
“有人讲人工智能取代不了创新性工作，取代不了反思性工作，取代不了情感交流性工作，而这些工作很多恰恰是我们酒店的长处，所以我们首先要考虑清楚人工智能如何落地实践，以确保对人工智能的拥抱不是一场短暂的狂欢。”有业者提醒，酒店集团在做科技力建设时，首先要把握好方向。
在对这次话题探讨做总结时，张晓强说：“我们站在当下，理性看待过去繁华，不要为现在而悲观；我们站在当下，展望将来的不确定性，也不要太乐观。”