□ 马继明 田晓静

全面预算管理是现代企业管理的重要手段，它能使企业科学地制定目标，周密地编制计划，有效地组织实施，详细地复盘梳理，对提高酒店管理者能力、企业的整体发展水平有非常大的作用。但现实中，如何做好预算管理不是简单的事，经常存在一些问题。

数据搜集全面准确

全面、准确地搜集数据是做好预算编制工作的基础，但要搜集到哪些数据才算全面呢？数据细致到什么程度才能判定为准确？也就是说，酒店要搜集的数据究竟应该达到什么标准？

关于数据的“全面”，常规能做到的是搜集到企业自身的经营数据（含当前和历史数据）、竞争单位的数据，同时应了解行业的认定标准。另外，还需要知道未来经营年度通过投资或技术改造对产能的影响幅度等，这些应该作为企业要搜集的数据范围，也只有把这些数据搜集到位，才能达到“全面”这一目标。关于数据的“准确”，需要做到数据计算统一，即在收集具体数值的时候，要关注各分项指标或是计算口径。以厨房毛利率为例，这个指标的计算公式为：毛利率＝（收入－成本）÷收入。笔者调研部分酒店企业发现，有的企业成本包含菜品主料、配料、调料。但有的企业在这基础上，还加了燃气费。如此一来，数据的可比性便受到影响。所以，搜集数据时，在关注相关数据的同时也要关注计算标准，做到数据统计标准一致。

目标设定做到合理

确定年度经营目标是编制预算的又一关键环节，我们经常说确定一个“合理的”目标。但达到什么程度才算是合理？这就需要落脚到一个具体的数字上，那这个数字又如何确定？

很多酒店的做法比较简单，在上一年度基础上提高百分点，各部门随之效仿，将各个指标按照这个百分点提上来，这样便完成了。这个方法的好处很明确，简单高效，预算能很快完成。但这样的做法科不科学呢？要知道，预算是对未来经营年度的预测和计算，预测针对事项，计算则针对实际的效果。如此做预算编制，真的符合实际吗？具体来讲，企业做预算时研究过当地政府工作任务（如政府层面的展会、交易会等）吗？研究过合作企业的工作重点（如某企业厂区迁址、引进新设备等）吗？研究过原材料供应情况可能的变化（如附近新增市场等）吗？研究过竞争对手的变化（如新增加营业场地、升级产品等）吗？经过调研，总目标到底该高多少，各部门、各板块、各月份到底该高一点还是低一点，就更加准确了。其中，还有一个更重大的意义：为明年的经营厘清重点。

指标分解用好“堵”和“疏”

预算编制的实际过程，是一个从总体指标分解开始，到各最小指标被确定的过程。这是一个数据不断上下往复的过程，也是未来预期与目前实际不断“斗法”的过程。具体而言，决策层为了企业更大发展，希望各部门营收更高一点、成本费用更低一点。而具体操作人员为了实现目标的难度小一点，则希望营收尽量低、成本费用尽量高。决策层从企业大步发展的角度不断地说服操作者，操作者则会罗列各种困难去说服上级。这种激烈的讨论，基本上要贯穿预算编制的全过程。

如何化解这个矛盾呢？这便要运用“堵”和“疏”两个手段。所谓“疏”，就是决策层先要对未来经营年度进行深入分析，广泛搜集各类信息，如政府的利好政策，合作单位年度计划中的销售机会，民俗节庆活动等，梳理形成全年的营销信息，指导帮助操作人员预测下一年度经营状况，让其有信心。所谓“堵”，就是多在激励政策上下功夫。采取诸如适当降低“超额指标”的水平，设置多种奖励计划，丰富奖励形式等方式，加大对各级员工的激励力度。

全员参与群策群力

随着企业的不断发展，如今预算已提高到“全面预算管理”的水平。所谓全面，是指全方位、全过程和全员。全方位是指全部经济活动，全过程是指经济活动的全过程，这两个方面企业已基本做到全覆盖。但继续审视全员，可以发现并不到位，甚至很多企业基本上没做这方面的部署。

到底需不需要做全员预算管理呢？答案无疑是肯定的。到底如何才能做到全员呢？真正实现全员参与，就要在“分”与“合”上下功夫。所谓“分”，就是要科学划分企业的每一个指标，做到每一个成员都能与指标形成关系。所谓“合”就是要围绕确定的指标，组织所有员工讨论，一起想办法、定方案，群策群力、互相启发，如此一来，团队变得更加团结，服务更具创新力，最终利于目标实现。

经营分析向深处挖

预算管理工作是一项系统工程，预算编制是基础，利用预算对经营的全过程进行管理是关键。这其中，数据分析是最有效的抓手。当前，很多企业的数据分析仅停留在简单的比对层面。将实际的经营数据与预算指标比对，与去年同期业绩比对，与竞争对手比对等。“高于”，说明做得不错；“低于”，说明做得不够好。了解近期工作进展后，更重要的是下一步的处理办法和方案，即数据比对是比较“浅”的做法，还应该往“深”处挖数据的价值。“高于”，说明企业的实际做法比计划中的更加有效，这时需要总结经验，指导后期工作能做得更好。“低于”，说明目前所做的工作操作起来效果不好，这就要及时分析差距形成的原因，准确找到有效的方法并付诸实施。企业应在实际工作过程中不断对数据进行对比分析，发现并解决管理中存在的不切实际，真正提升企业管理者能力，加快企业发展。

中期调整注重实效

中期调整是预算执行过程中一个很重要的环节。对那些预算管理成熟的企业，一般在年中时调整一次，但对一些刚开始推行预算管理的企业，要调整两次或是更多次。中期调整具体该如何实施？很多单位的做法是围绕年终目标，哪些项目的数据好于预算值，就适当增加一点，哪些项目的数据低于预期值，就适当减少。如果整体都低于预期值，就想方设法降低一下目标值。这样的做法是无法提升企业经营水平的。

预算管理的中期调整，关键应是基于数据调整经营管理策略。哪些项目距离目标比较远？当初编制预算时这个数据是怎么测算的？经营的过程有没有按照当初的设计执行？差异形成的原因到底是什么？只有弄清楚这一系列的问题，并寻找解决办法，预算的中期调整才算是真正具备实效，这项工作才能算是做实。

当前，正是各企业编制预算的关键时期，认清问题，找准策略，才能真正提高企业预算管理的效率，使企业健康发展获得持续动力。